La direction du nouveau Crédit Commercial de France (CCF) a annoncé ce mercredi matin un vaste plan de restructuration sur deux ans. L'ex-HSBC France prévoit 84 fermetures d'agences sur 235 sur l'ensemble du territoire. Environ 1.400 postes devraient disparaître d'ici à 2026.
Par Krystèle Tachdjian, Gabriel Nédélec
Publié le 4 déc. 2024 à 15:23
Les salariés du nouveau Crédit Commercial de France (CCF) savaient que la pilule serait difficile à avaler, la direction les ayant préparés dès le mois d'octobre à des suppressions d'emplois massives. Le couperet est tombé. Lors d'un CSE qui s'est tenu ce mercredi, la direction de l'ex-réseau d'HSBC France a annoncé un plan de sauvegarde de l'emploi (PSE) qui doit ramener le nombre d'agences à 151 sur l'ensemble du territoire, contre 235 actuellement. Les effectifs seront, eux, réduits à environ 2.500 contre 3.900 actuellement, soit 1.400 suppressions de postes (près de 36 %).
« Ce plan doit permettre au CCF de retrouver la rentabilité d'ici à 2026 », explique aux Echos Niccolo Ubertalli, le dirigeant de la banque contrôlée par Cerberus. Le fonds américain avait reçu un chèque de 1,6 milliard d'euros pour reprendre le réseau français d'HSBC après d'intenses tractations en 2023. La banque s'était alors engagée à préserver l'emploi pendant 12 mois.
Dans le détail, les fermetures d'agences concerneront pour 30 % d'entre elles la ville de Paris - qui en compte une soixantaine - et 30 % les autres grandes villes du pays, tandis que les 40 % restant seront réparties sur le reste du territoire. « Nous garderons un maillage territorial », assure Niccolo Ubertalli. Côté suppressions d'emplois, tous les étages de la banque seront concernés : des fonctions support jusqu'à certains postes de direction. Une partie des départs se feront sur la base du volontariat mais il y aura aussi des départs contraints, laisse entendre la banque. Une phase de négociation va s'ouvrir avec les partenaires sociaux.
Banque patrimoniale
Ces coupes drastiques s'accompagnent d'un plan de transformation en profondeur de la banque, moyennant un chèque de 100 millions d'euros d'investissement, visant à faire du CCF « la banque patrimoniale, de référence en France, à taille humaine », explique Niccolo Ubertalli. « Nos clients ont une cinquantaine d'années, et ont en moyenne entre 75.000 et 750.000 euros d'argent à investir », détaille le dirigeant. L'argent mis sur la table doit donc principalement servir à la formation des collaborateurs restant afin qu'ils puissent apporter le niveau de conseil attendu par ce type de clientèle qui se déplace en agence pour ses opérations de placement.
La banque entend également accélérer sa transition numérique afin d'automatiser et simplifier un nombre important de processus, pour améliorer l'ensemble des services. L'offre de produits a déjà été élargie. Ainsi, les conseillers proposent de nouveaux produits, qui ne sont plus seulement issus du catalogue HSBC. « Nous avons adopté le modèle de l'architecture ouverte qui nous permet de commercialiser les produits conçus par nos partenaires, qu'il s'agisse de mandats sous gestion ou d'investissement dans le private equity », détaille Niccolo Ubertalli. La banque a noué des partenariats avec des grandes signatures de la gestion d'actifs tels que Goldman Sachs, Pictet, BlackRock, Amundi, et Neuberger Berman.
Décentraliser
Le patron du CCF souhaite aussi décentraliser une partie des décisions en redonnant du pouvoir aux directeurs d'agences, notamment en matière d'octroi de crédit, de gestion des budgets, des équipes et d'organisation du temps de travail, assure-t-il. « Nous avons la volonté de simplifier les processus internes et de les décentraliser, ce qui impliquerait de plus grandes responsabilités pour les directeurs d'agence qui s'apparenteraient à des chefs d'entreprise. Pour cela, nous prévoyons un important plan de formation, dont les séances sont prévues en présentiel ». D'autant plus nécessaire que ces agences vont changer de dimension, du fait de la disparition d'une partie d'entre elles : elles devraient gérer en moyenne 4.800 clients (contre 2.300 actuellement), être composées de 7 conseillers (contre 3,5), et afficher un produit net bancaire (PNB) de 4,5 millions d'euros (contre 1,5 million).
Cette phase de transformation intervient après une première année sous la houlette de Cerberus qui a déjà été riche en remous. En janvier, les 800.000 clients d'HSBC ont en effet été basculés sur un tout nouveau système bancaire, fourni par Crédit Mutuel Arkéa, provoquant plusieurs mois de fronde de la part des intéressés . Cette période s'est soldée par le départ de 5 % des clients - dont 60 % étaient des étrangers - et une baisse de 3 % des dépôts à vue, indique la direction. « Après trois premiers mois de mise en marche, la banque s'est stabilisée. Nous avons relancé la production de crédit », assure le dirigeant.
Le groupe se donne donc deux ans pour se redresser. Une condition sine qua non pour que le fonds d'investissement Cerberus puisse espérer en tirer un bon prix à la revente, cycle classique des fonds de private equity. Pour cela, Cerberus espère également mettre la main sur HSBC Assurances Vie , pour lequel un second tour d'offres est en cours. Cela permettrait au CCF de compléter son offre. « Nous sommes l'acheteur naturel », défend Niccolo Ubertalli.
Krystele Tachdjian et Gabriel Nédélec